PRÁCTICO DE CyDO
(Extraído y
adaptado de Desarrollo Organizacional Un punto de vista normativo de W.
Warner Burke)
En un encuentro ocurrido el reciente fin de semana largo, después de
varios años, tuve la ocasión de encontrarme con Beatriz Carvajal, antigua
compañera de la Universidad. En dicho encuentro ella me comentó que estaba
trabajando algo así como 7 años como Jefe de Finanzas en una empresa extranjera
que estaba operando en el país desde hace 9 años. En aquella oportunidad, me
dio una rápida visión de su trabajo y me manifestó su preocupación por que
según su percepción la empresa, estaba entrando en un proceso entrópico que si
bien por ahora no era alarmante, en el futuro podría ser algo irreversible,
debido a un problema relacionado con la forma de conducirse que tienen los
miembros de la empresa, sobre todo los nuevos empleados. En esa oportunidad,
ella a su vez se enteró acerca de mi trabajo y de un cierto éxito en el campo
del Desarrollo Organizacional (DO), tras lo cual ella quedó de ponerme en
contacto con el Gerente General para ver la posibilidad de que yo hiciera un
trabajo como consultor en proceso en su empresa y ver el problema que ella me
confidenció y otros de carácter general.
Es así que Beatriz me llamó para confírmame un almuerzo con el Gerente
Genera (el Sr. Ronald Roca), para expresarme además que al tomar el parecer de
otros ejecutivos de la empresa, algunos de ellos me conocían porque antes yo
había realizado consultorías a otras divisiones en otras compañías similares y
por tanto, estaba familiarizado con el sector. Me comentó, además que Ronald
era nuevo en su cargo de Gerente General y que estaba ansioso de proceder a
realizar algunos cambios. El almuerzo fue fijado en Los Tajibos para el
mediodía del jueves, pero previamente me juntaría con Beatriz para ver si yo
estaba dispuesto a asumir el reto.
Durante
la cena previa con Beatriz nos dirigimos muchas preguntas. Ella estaba
interesada en tener más detalles de lo que yo había hecho antes, cuánto me
gustaba trabajar, lo que podía hacer o sugerir si ocurriera esto o aquello, lo
que ya sabía sobre los negocios de su empresa, y qué interés tendría en seguir
siendo su consultor si el esfuerzo inicial diese buenos resultados. Yo le hice
algunas preguntas, como por qué la empresa había estado perdiendo dinero
durante cuatro años seguidos, cómo era el predecesor de Ronald; cómo era Ronald
Roca (su estilo gerencial, su historial anterior de trabajo, lo que opina de él
la gente del sector y por sobre todo los empleados de la empresa y en forma muy
especial el grupo de alta gerencia, y si alguno de los demás ejecutivos pensó
que él y no Ronald era quien debía ocupar el puesto de Gerente General); la
forma en que el grupo de alta gerencia trabajaba en equipo; si las reuniones
externas eran un acontecimiento común, etc. Hacia el final de nuestra charla
exploratoria de aquella cena, Beatriz se despidió con entusiasmo por lo que me
habíamos charlado y me reconfirmó la cita del jueves con el Gerente General.
Durante
el almuerzo con Ronald no tardé en darme cuenta de que Ronald tenía mucha
confianza en Beatriz. Estaba plenamente convencido de mi profesionalismo y lo
único que restaba era tratar los detalles. Me explicó que si bien llevaba ya
más de tres años en la empresa en calidad de Jefe de Servicios al Consumidor,
hacía sólo un mes que ocupaba el puesto de Gerente Regional; que sentía la
presión de los accionistas para lograr que la empresa en la región fuera
rentable, y sostenía que debía contar con el sólido apoyo de su grupo de alta
gerencia para poder “dar un vuelco a la situación”.
Me
comentó además, que quería celebrar una reunión externa con su grupo gerencial
superior para establecer la meta de las utilidades que se debían alcanzar en
los próximos dos años, así como el de crear una estrategia general de negocios
para la empresa y la región y dar comienza al proceso de formar un equipo
gerencial principal.
Por mi
parte, le expuse que me gustaría previamente celebrar entrevistas individuales
con los miembros de su grupo de alta gerencia, incluyéndolo a él para
determinar si opinaban que una reunión externa sería lo adecuado (reunión que
no había de celebrarse si la mayoría de ellos opinaba que no era necesario),
resumir y analizar la información obtenida en las entrevistas, reunirme con él
de nuevo para repasar los datos, planear la reunión (si hubiere de celebrarse)
y aclarar nuestros respectivos papeles. El dirigiría la reunión y yo le
ayudaría; dicho en términos de DO, mi papel sería el de facilitador.
Es así
que convino en mi proposición y llegamos a un acuerdo acerca de lo que él
quería y de cómo quería proceder yo. A este acuerdo verbal siguió, a los pocos
días, una nota para confirmar por escrito lo convenido.
Es así que durante el lapso de una semana,
celebré varias entrevistas de una hora con los distintos miembros del grupo
gerencial superior. A ellos les afirmé que la entrevista sería confidencial y
que sólo publicaría un resumen en forma conjunta de las entrevistas. Aunque
fueron muchas las preguntas que hice en cada entrevista, a cada gerente le hice
cuatro de tipo general:
ü ¿Cuáles son los puntos fuertes de la empresa y la región?
ü ¿Cuáles son los puntos débiles de la empresa y la región?
ü ¿Usted es partidario de la reunión externa?
ü ¿Cuáles deberán ser los objetivos de la reunión externa?
Las entrevistas tuvieron un buen desarrollo. Todos los Gerentes
cooperaron y se expresaron en forma abierta y sincera; por mi parte, hice
muchos apuntes.
RESUMEN
Y ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS
Aunque algunos de los Gerentes opinaron
que la reunión externa era algo prematura porque Ronald llevaba sólo un mes en
el cargo, otros creyeron que el momento era el adecuado. Dejando aparte cuál
fuese el momento oportuno, todos opinaban que era una buena idea. Así, categoricé
el resumen de mis entrevistas basándome en las otras tres preguntas: puntos
fuertes y débiles de la región y objetivos de la reunión externa. El anexo 2
presenta una enumeración parcial de algunos puntos principales de las
entrevistas. Como es usual en una actividad semejante, la cantidad de puntos
débiles enumerados sobrepasó la de puntos fuertes. Las personas, y en especial
los Gerentes, tienden a fijarse más en los problemas que en lo que está
marchando bien o en lo que es positivo para la organización.
Como
resultado de las entrevistas, pude definir algunos problemas de la región. Si
bien los componentes del grupo creían que eran gente muy versada y con gran
experiencia en sus negocios, reconocían, que se continuaban sin obtener
utilidades no llegarían a donde querían, en especial en lo referente a sus
carreras individuales. También había un conflicto al establecer si su empresa
era una organización de comercialización y ventas de servicios al consumidor.
En realidad tenía que ser ambas cosas pero, desde el punto de vista de la
estrategia y respecto a los papeles y responsabilidades individuales en los
niveles inferiores de Gerencia, imperaba una ambigüedad considerable que
contribuía a la existencia de los problemas de prioridad número 2 y 3 de la lista
de puntos débiles. Por tanto, era adecuado insistir en los objetivos
estructurales y financieros como metas principales de la reunión externa.
PLAN
PARA LA REUNIÓN EXTERNA
Ronald y yo nos reunimos de nuevo antes
de la reunión externa, con el fin de repasar el resumen y análisis de la
información obtenida en las entrevistas y planear la reunión. Presenté a Ronald
el resumen y análisis de las entrevistas tal como había de presentarlo después
a todo el grupo. Así, Ronald recibió la misma información, pero la recibió
antes.
Los
fines de esta notificación anticipada eran, primero, utilizar la información
como base para planear el orden del día de la reunión y, en segundo lugar,
dejar que Ronald tuviera tiempo para comprender la información y reaccionar ante
ella con anticipación a la reunión. De este modo, Ronald contaría con una
oportunidad para debatir sus reacciones- Particularmente sus impresiones ante
la información, de modo que si sentía que debería estar a la defensiva, hablara
de ello conmigo para no adoptar esa posición durante la reunión. En semejantes
situaciones, en especial si se dan por primera vez, a menudo los jefes reciben
más críticas por los problemas que las dirigidas a cualquier otro miembro del
grupo. Incluso si los comentarios de la entrevista no van expresamente
dirigidos a los jefes, pueden sentirse responsables y obligados a rendir
cuentas de los problemas debido al cargo que ostentan, sin importar dónde
radiquen las causas reales.
En el
caso de Ronald, él no se sentía disgustado ni tampoco estaba particularmente a
la defensiva. No pensaba haber contribuido a los problemas y puntos débiles más
que cualquier otro. Si hubiese llevado más de un mes siendo Gerente Regional,
sus sentimientos e impresiones habrían sido diferentes, naturalmente. A Ronald
le complacía la apertura de su grupo y su precisión en lo referente a los
problemas, y se sentía entusiasmado por la inminente reunión.
Antes
de la reunión externa me reuní con Ronald con el fin de repasar el resumen y
análisis de la información obtenida en las entrevistas y planear la reunión. Le
presenté el resumen y análisis de las entrevistas tal como había de presentarlo
después a todo el grupo. Así, el recibió la misma información que los demás,
pero con antelación a los demás ejecutivos, para así comprender en mejor forma
la información y reaccionar ante ella con anticipación a la reunión. De este
modo, Ronald contaría con una oportunidad para debatir sus reacciones, de tal
forma que así yo conocería sus impresiones y evitar que durante la reunión
pudiera adoptar una posición a la defensiva, puesto que es usual que en
situaciones similares los jefes tienden a recibir más críticas por los
problemas que cualquier otro miembro del grupo.
Nuestro plan para la reunión era sencillo y directo. Queríamos que en
ella ocurriera el mínimo de interferencias y distracciones posibles; para ello
la celebramos en un hotel vacacional bastante alejado, pero cómodo y agradable.
El lugar se localizaba a menos de dos horas en automóvil de la oficina regional
y respondía a nuestras exigencias.
El
orden del día sería el siguiente:
·
Miércoles en la tarde: Palabra de Ronald
Roca como Gerente General y posteriormente mi exposición del resumen de las
entrevistas para retroalimentar mi percepción y retomar después con datos
financieros a cargo de Ronald Roca, que mostraría con claridad la comparación
de su región con las demás (ellos estaban casi hasta abajo) y después de algún
análisis finalizar con una cena grupal.
·
Jueves en la mañana se dedicaría a
establecer una meta de utilidades que deberían lograrse en dos años y a
determinar las prioridades entre los muchos objetivos. Por la tarde, hablaríamos
de los posibles obstáculos para alcanzar la meta de las utilidades previamente
señalada y para la realización de algunos de los objetivos más específicos de
la región, como dilucidar lo relativo al equilibrio entre comercialización y
servicios.
·
Viernes por la mañana se trabajaría para
establecer una estrategia general que incorporase la meta de utilidades y esos
objetivos; y para la tarde se dedicaría para hacer un resumen de la reunión, a
las reacciones y crítica de ésta, por los miembros y una exposición de los
planes para la continuidad de la acción.
LA REUNIÓN EXTERNA
La reunión se
desarrolló esencialmente como la planeamos. Tuvimos un receso de dos horas para
almorzar y un rato de esparcimiento físico al mediar la jornada del jueves, y
luego trabajamos de las dos hasta cerca de las siete de la tarde. El viernes
ingerimos un breve almuerzo y trabajamos sin interrupción hasta las tres de la
tarde, cuando suspendimos la reunión, que fue algo breve para un encuentro de
este tipo, pero adecuada.
Durante el resumen y crítica de la reunión hice varias intervenciones,
exponiéndoles mis comentarios acerca de ellos como grupo y brindándoles
sugerencias respecto a cómo podrían mejorar como equipo su trabajo de grupo.
Todos los presentes consideraron que la reunión había valido la pena y había
sido útil, y Ronald se mostró particularmente satisfecho. Opinaba que se había
iniciado la formación de un equipo, diferente de un conjunto administrativo de
primeros gerentes, y yo estuve de acuerdo con él.
A los quince días
después de la reunión, Ronald y yo nos reunimos de nuevo y convenimos un plan
para la continuidad de mi consultoría.
Algunos de los
cambios que ayudé a instaurar fueron:
1. la instalación de una función de
planificación que rindiera cuentas directamente a Ronald;
2. la reorganización del área de servicios
al consumidor, en especial de las funciones de mercadotecnia y ventas en cuanto
están relacionadas con los servicios (parte de la planeación de estos cambios
fue una reunión externa con el jefe de los servicios al consumidor y su grupo
gerencial);
3. una serie de modificaciones de los
procesos de recompensas y de evaluación de la actuación en la región (en esta
área trabajé conjuntamente con Beatriz); y
4. el desarrollo del grupo principal de
gerencia es algo más que un equipo.
Con el
paso del tiempo, aunque no de la noche a la mañana, la imagen de las utilidades
de la región comenzó a cambiar y pasó de número rojos a negros.
Pregunta:
1.
Del caso presentado, identifique las
fases del cambio planeado según el modelo genérico de Burke, indicando en dónde
se da cada fase del modelo.
Los Anexos no me los acepta el blogg, por favor ver los anexos en la plataforma de la Carrera
